对于海尔产品，相信很多消费者都非常熟悉，它的产品有一定的品质保证，价格也实惠，所以销量也是相当地不错。海尔集团由开始的一个亏损一百四十七万元面临即将倒闭的小厂发展到今天成为国家特大型企业集团，当中既有改革开放给企业创造的发展机遇，也有它创造的一整套严密的经营管理方式。

“海尔集团”管理得如此成功，究竟有什么管理方面的特色呢？现在，让我们来瞧一瞧“海尔集团”管理的特色有哪些？

（一）市场制高点体现在高科技质量上

海尔的高质量有着非常丰富的内涵，它不但符合工厂或国家规定的标准，而且适应了市场的需求，利用高科技创造了高质量，技术上的高起点带来质量上的高起点。从1996年到现在，海尔集团加大了创新工作的力度：以科技为核心技术，明确技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化的三大原则。因此，海尔人的技术创新支撑起海尔集团多个门类和多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了市场的制高点。

（二）专挑"休克鱼"来吃 　

海尔盘活企业有三大“奇招”。一是投入资金进行全盘改造。二是投入资金进行输入管理，扩大规模，提高水平。三是用无形资产盘活有形资产，为了实现精神变物质，用海尔名牌及海尔的“OEC管理模式”转变观念和机制。 　

海尔对原“青岛红星电器公司”进行了兼并，派5大中心的人员开赴红星，5大中心包括：“企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证”，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。

接着，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20管理抽”，灌输“人和责任”理念：“关键的少数决定非关键多数”。他们还提出了“OEC管理模式”：日事日毕，日清日高。每个员工各持一张"三E卡"，收入以这张每天按要求填写的卡为依据。这个全新的海尔观念，让原来的红星员工感到十分震憾。集团还做了一些措施，最后让原本亏损的红星厂在被兼并后的短短三个月，就出现了扭亏为盈的局面。

（三）推行“国际星级一条龙服务”

1996年，海尔集团推出了“国际星级一条龙服务”。无论是产品的设计，制造和购买，还是上门设计服务和安装等等，不断地满足用户的新要求，让开发，制造，售前，售中，售后，回访的环节服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致的上门服务获得了用户的一致好评。

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